一场别开生面的全员招聘：我要的是结果，要的是同路人

‍“ 管理的创新讲究因地制宜，因时制宜。”

某公司业务迅速发展之中，融资也非常顺利，为了进一步抢时间，目前卡在公司规模扩大的唯一瓶颈就是人员数量跟不上业务的发展需要了，各个区域，各个中心都是井喷式的需要人才去支撑和填补。

老板找我商量如何去解决，按照第一人称的方式描述整个过程

老板：“怎么办，有没有什么特别的办法在短时间内迅速扩充公司各个岗位的人员，我需要公司的人员在短期内迅速再翻一倍”

我：“有办法，看您的决心了，我们可以试试全员招聘模式”

老板：“全员招聘，你给我具体讲讲”

我：“当年我还在华为的时候，有一个时期研发特别缺人，光靠人力资源已经不能满足要求了，公司给研发下达了寻找候选人的指标，并且进入了研发管理者的目标体系，到了下班时间，研发兄弟就开始根据公司配置的资源开始搜索简历，并且承担初步邀约候选人来面试的责任，因为都是研发人，彼此语境相同，取得了不错的效果。”

老板:“华为和我们体量不一样，是否在我们这里可行”

我：“我觉得是可以的，我们的公司目前文化氛围是强文化管控模式，已经有一定的基础了，其次我们公司目前在行业内发展较快，已经有一定的口碑效应了，最后，咱们公司的职位的平均薪酬是高于行业水平的，有一定竞争力，只不过这种全员招聘一定要有您的全力支持，并且要有激励和惩罚。”

老板：“这个思路好，我想想，这样，咱们拿出100万奖金包，我们把在本次全员招聘活动中按照内部推荐的数量来进行排名，第一名我奖励10万，逐渐拉开不同名次的奖金额度，我要用100万奖金包换来公司人员一个季度翻一番。”

我：“很好的激励模式，100万多不多，另外，还是要有一定的考核才可以双向制约。”

老板：“一点都不多，我们花100万把人配置到位，四季度就可能产生翻倍的销售收入，公司一点都不亏，你说的考核，这样，咱们加大力度，发起全员招聘，三个月内必须推荐一个人入职公司任意岗位，没有完成的员工，不管是什么岗位，没有完成就给公司乐捐5000。”

我：“5000？是不是处罚太重了，您这个思路比我之前设想的要更有力度，不会引起不必要的麻烦吧。”

老板：“我知道你想说什么，劳动法嘛，没有关系，不愿意接受这个考核的，可以离职，公司愿意补偿，我再拿出100万来做离职补偿，这点困难都不愿意和公司一起经历，这就不是我想要的员工，我不相信我花200万的预算，我不能把这个事情搞定，马上咱们要打硬仗了，刚好这个事情可以让我看到管理者和团队的人员是否能跟的上公司。”

我：“我理解了，我也觉得可以试试，公司目前号召力不错，相信目前员工不会因为这个事情就出现大规模离职，我来和相关部门设计执行细节”

老板：”好的，还是老规矩，我要每天看到各个区域，各个中心的招聘实时数据，具体执行细节你和人力再好好设计一下，我们从下周就开始，周一的公司大会我会亲自来宣布这个事情”

就这样，一场轰轰烈烈的全员招聘就启动了，最后的结果是，我们在三个月内完成了从2000人到4000人的升级，并且公司并没有因为这件事出现人员离职，全员都完成了目标，100万奖金包也顺利下发，公司在这个节点完成了一个超车的模式，迅速开始冲击行业第二的规模和体量。

当然执行细节也很重要

1、这么大规模的全员招聘，基本的资料要准备齐全，公司给全员准备了全面的公司介绍、职位介绍，附上了详细的公司发展的说明，员工随时能查看到公司目前哪些区域、哪些岗位的空缺，便于公司全员利用自己的人脉渠道去猎取候选人信息；

2、内部人力招聘体系流程简化，增加了人力内部相应的机制和人员配置，及时处理各级员工推荐而来的简历，并在这个过程中不断升级迭代对各个职位候选人的标准要求；

3、各级拥有面试资格的人员全员待命状态，以人员面试为当前要务，某些操作类的岗位允许多人同时面试，同时加强内部规范，避免推荐人去面试和决策录用，在追求数量的同时也有有质量的保证；

4、各个中心形成招聘战报，个人的招聘排行榜每周更新，在有大额激励的牵引下，又有考核的压迫下，全员显示出了超高的战斗力；

5、人力积极协助全员介绍获取人员信息的各种渠道，那个时候的BOSS、脉脉其实还是有很多免费接触候选人的机会的，即使这样，有些员工也愿意花钱自己充值让搜的范围变大，都是以目标达成为牵引，达成目标的以挣奖金为目的，当然，不能影响自己的本质工作，这些事情原则上都要求在非工作时间开展；

6、虽然到了后期，人力有主动帮助那些完成这个事情较为困难的人员，但是大势所趋，公司以较高的最终结果超额完成了目标。

非常之时，用非常之法，其实还是基于人性的本身，咱们去激发奋进的一面，怎么去抑制懈怠的部分，以上案例仅供参考，每个案例都有其背景和当时的实际情况，不建议完全照搬，掌握底层逻辑是关键。

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