绩效管理不是万能的，没有却是万万不能的

‍‍“ 绩效管理是一个公司核心的管理体系，绩效文化是企业文化最好的载体。”

绩效管理其实是一个非常系统的一个体系，它前面连接着战略与目标管理，也是人才与组织发展的手段，同时是公司奖惩体系的基础，搞好绩效管理，公司大部分的管理问题就解决了。绩效对企业或团队来说，形之于外，它表现为企业或团队的整体业绩输出以及客户的认可；形之于内，它表现为企业或团队的活力与凝聚力，体现了不断超越过去的奋斗状态，卓越的高绩效团队，对内对外应是统一的一个整体。

公司追求的不是先进性而是商业性，公司对组织与个体的评价是现实的，不在于理想有多大，而在于组织与个人的实际贡献 。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不能单方面为员工的学历、工龄、职称以及“内部公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。公司培养的是商人，不是培养教授，公司不要搞学术论文，判断工资调整要看员工是否为公司能创造利润，而不是看大家的学术水平有多高。无论是2B还是2C的公司，建立以责任结果为导向的评价考核体系的核心还是要以提高客户满意度，为客户创造价值为出发点，企业是功利型的组织，必须要拿出让客户满意的产品或服务，这里说的责任结果为导向就是说的客户满意。考核要考虑公平问题就必须以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。考核中坚持有绩效、有结果，在结果面前人人都是公平的。绩效评价总的原则应当是：不能够度量就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。

优秀的管理者都是优秀的绩效管理实践专家，优秀的组织绩效管理体系催生优秀的管理者

1、确保员工理解他们的工作如何对公司的战略、市场成功以及所在组织的目标产生贡献.

2、以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的方式提供坦率的反馈， 并积极管理低贡献者.

3、识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者.

4、确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点，倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在公司成功

5、在所有员工中培育团队精神与包容性 ，并推动公司价值观落地.

6、鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法.

7、教练、指导并发展与你一同工作的人，持续帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划.

绩效文化是企业文化的重要载体

1、使命必达的文化理念是需要团队把管理重点必须放在绩效上，即目标完成上。对团队和每个成员来说，团队精神的第一要求就是高质量的完成既定目标，绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果，绩效的记录中必须包括错误和失败，它必须既表明一个成员的长处，又表明其短处；

2、所谓以客户为中心，关注客户的需求，在具体操作层面是通过绩效管理引导和牵引团队的工作重心必须放在寻找和把握机会上，而不是放在事务型的工作处理上；

3、所谓的建立内部公正、公平的评价和分配机制是要求有关团队成员的各项利益决策都是和绩效管理紧密相关的，不管是工作岗位调动，工资报酬，激励发放等等，都必须和目标完成和过程控制的情况做强关联，绩效管理的强度决定了你文化的厚度；

4、所谓管理者能力提升以及管理意识增加，一定是要求管理者以身作则，以绩效管理作为抓手，推行绩效文化，承担辅导员工能力提升，链接组织和员工之间的关系；

关于目标制定、过程管理、评价与激励的关系

1、目标是一个规划的假设数据，有可能完成很好，也有可能完成不了；

2、目标是假设，但是目标的过程努力非常关键：市场上机会是否都抓住了？自身的资源有没有被充分利用？在关键控制点上我们是否用尽了全力？

3、设定绩效目标的目的就是：上下级之间，平级之间明确工作方向和重点，保证战略和目标的一致分解（从方向到策略、计划、资源保持统一）

4、目标的过程管理是评价员工价值最好的载体：一个是直接的业绩结果，一个是关键事项的控制情况，以及在这个过程中表现出来的状态；

5、考核和激励对员工管理如何有效：通过各种激励机制让员工相信，只要公司有利润，就会给大家分钱，引导员工不要去纠结和质疑假设目标的“合理性”，需要关注过程努力；（我们为什么要综合评价）

6、绩效评价的本质与目的：盘点员工以及提升其能力（区分两端后做区分管理）、通过绩效管理推动业务优化及组织精简优化、驱动员工实现自我管理。

基于以上逻辑，在绩效管理上不管怎么投入都不为过，与大家共勉。

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