前沿热点：对话iPod之父：这不是互联网最坏的年代

来源：InfoQ 　2022-10-31 21:47:14

作者 | 李冬梅、蔡芳芳

InfoQ 深度专访“iPod 之父” Tony Fadell，全文包括视频访谈实录，以及精华文字整理。

编者按：

(相关资料图)

遍数硅谷传奇人物，有 “Stay hungry，stay foolish”的苹果创始人 Steve Jobs, 有“Life is not fair, get used to it”的微软创始人 Bill Gates，也从象棋大师变成万亿富翁的 PayPal 创始人 Peter Thiel。当然，也有筹集资金时遭到 80 名风险投资人拒绝的 Tony Fadell，那时候的 Tony 还不知道自己会成为后来的“iPod 之父”。

1991 年 Tony Fadell 从密歇根大学毕业后，进入苹果分拆的 General Magic 公司工作了三年，与索尼、飞利浦、松下、东芝等“General Magic 联盟”的消费电子公司合作开发了个人手持通讯器系列。

General Magic 公司于 1990 年代在硅谷运营，在 2000 年代初停业。尽管运营时间并不长，但在硅谷，General Magic 公司曾一度被认为是硅谷中最重要的公司之一，因为正是这家公司设计了第一款智能手机的蓝图，并开创了其他现代技术，如触摸屏和表情符号。

Tony 在 General Magic 工作了 4 年，开发个人手持通信技术。

1995 年，他被飞利浦聘用，担任首席技术官。

又过了四年，1999 年 7 月，Tony 创办了自己的公司 Fuse，以开发“消费电子产品中的戴尔”。他想到的设备之一是基于硬盘的小型音乐播放器和在线音乐商店。然而，为技术筹集资金这件事儿并不容易，Tony 带着 Fuse 这间小公司在问询了 80 多位投资人后，仍未能筹集到足够的资金支持他继续开发新产品。

吃了一路闭门羹后，Tony 开始转变思路，他试图依托其他公司继续开发该产品。

他主张的产品理念赢得了乔布斯的关注，2001 年，Tony 受聘加入了苹果公司，负责监督所有 iPod 硬件、软件和配件的开发，因此他也被称为“iPod 之父”。

2008 年，为了更好地照顾家庭，Fadell 离开了苹果公司，重新踏上了自己的创业之路。

如今，Tony Fadell 在巴黎从事科技产业投资。在关注科技的同时，他也在努力将科技上的创新推广至农业、环境、能源等产业上。近日，Tony 一大力作《创造：用非传统方式做有价值的事》Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making 在中国上市，InfoQ 借此机会专访了这位科技教父（在此由衷感谢出版社的引荐）。

《创造》这本书凝结了 Tony 在硅谷 30 多年的时间里学到的关于领导力、产品设计、创业、如何做决策、成功的秘诀等方面的宝贵经验，在书中，Tony 列举了一些令人印象深刻的例子，比如创造第一部 iPod 和 iPhone 的过程。书里的每一章都旨在帮助读者解决他们目前面临的问题——如何为他们的创业公司获得资金，是否该辞掉现在的工作，屡战屡败后该不该放弃......Tony 认为这本书是一本名副其实的“纸上导师”。

在交流的过程中，Tony 表示他撰写《创造》这本书的初衷，就是将那些曾经别人授予他的经验传递给其他需要帮助的人，让这些经验生生不息地留存下去。

在 Tony 不断“折腾”的人生里，导师对于他的帮助非常重要。Tony 认为三人行必有我师，并不是名声显赫的大人物才能成为别人的导师，真正的导师并不是直接给出答案，而是努力帮助你从新的角度看待问题。

他也强调人的一生都要敢于试错，哪怕试错的成本是很高的，也不能畏惧。在他眼里，低迷期反而有更多潜藏的机会，因为这时很多人都不敢向前、竞争压力会比以往更小。

以下为 InfoQ 与 Tony Fadell 的访谈实录，经编辑。

导师不会直接给出答案，而是提供新的思路

InfoQ：我阅读过这本书后收获颇丰，正如您所说，这本书就像一位“纸上导师”。您在书的序言中提到，每一个有志于做出有益之事的人，都需要有也应该有一位导师。“纸上导师”当然很有帮助，但很多人也希望能在现实生活中找到一位愿意持续给我们提供指导和帮助的导师，您能否和我们分享一下，过去多年对您影响最大的导师都有哪几位？您认为什么样的人适合做导师？

Tony Fadell： 我的第一位人生导师是我祖父。除了我祖父，我在学校里、公司里也有不少很好的导师。所以我觉得导师真的不用是那种声名显赫的人物。三人行必有我师，契机让导师和学生走到了一起，两个人会相互选择。

总之，导师就是能在你身上发现亮点的人。他们一般比你年长，他们希望能做一点回馈，希望将他们曾经接受过的帮助回馈给其他人。就像我的祖父和其他导师，他们愿意给年轻人机会，这就是真正的导师。

我今天之所以有机会坐在这里接受采访，就是因为当初我的那些导师理解我这个人和我的想法，并且愿意支持我。他们从中得不到任何经济利益。他们只是在回馈社会，因为他们自己在年轻时、职场上或者生活中也得到过帮助，这就是互帮互助。比如我最好的导师之一 Bill Campbell，他其实对技术了解有限，但他非常知人善用。他也是 Steve Jobs 的导师，同时还是谷歌创始人 Larry、Sergei 以及其他很多人的导师。

所以导师并不一定要跟你是同行，或者是你所处行业中的专家。他们可以精通人性，可以拥有深沉的智慧。他们掌握的可能是在人际往来当中学到的宝贵知识。

InfoQ：那我可不可以理解为，一位好的导师并不是直接给出答案，而是努力帮助你从新的角度看待问题？

Tony Fadell： 导师是这样的，能帮助我们扩大视野或者找到不同的审视角度。导师还有另外一重角色，就是要对学生提出问题。他们往往能从直觉中找到正确答案。在导师眼中，最好的学生就是那些在以正确方式思考问题的人。

导师和学生会一起讨论问题和解决方案，然后导师对学生的回答给予肯定，导师的意义是让年轻人充满信心。毕竟导师们更有经验，他们大体可以预判这套解决方案是否行得通。其实很多智商情商双高的聪明人都能找到靠谱的解决方案，只是不太确定是否行得通，缺少坚定推进的信心。毕竟这个世界的观点实在太多了，各种各样的说法充斥其中，往往把人的脑子搞得很乱。

InfoQ：您刚刚提到了对您最重要的导师也是 Steve Jobs 的导师。您和 Steve Jobs 共事了多久？您从他身上学到了什么？

Tony Fadell： 我跟他共事了 10 年，我们两个人之间的交互非常多。从 Steve Jobs 身上，我学到了人要学会拒绝，学会说 No。 只有能够说“不”，说“是”的时候才真正有意义。 所以人要珍惜每一次说是和说不的机会，明确理解这背后代表着什么。其实永远不缺好主意，但我们总得否定掉其中的 70% 甚至 80%，然后把所有精力都集中在余下的这 20% 身上，把它做得更好、做到极致。

而且有时候需要真正的专注。比如已经选定了一个主意，那就把它做深、做透，别再为了其他事情而分神。不是说其他主意不好，只是现在时机不对。

InfoQ：您遇到了很多值得信赖的导师，真是很幸运的一件事。但在现实生活中，找到适合自己的导师并不容易。在寻找导师这件事上，您有什么经验可以分享吗？

Tony Fadell： 我觉得可以先从寻求帮助开始，主动跟你信任的人，或者接触过并曾经寻求过建议的人交流，别害怕向他人征求意见。当然，这种请求也可能会遭到拒绝，但只要我们愿意敞开心扉、敢于示弱，提出问题并征求意见，那么那些你所信任的人、你钦佩的人、出色的人或者在某方面有所建树的人，通常还是愿意有所回馈的。

但这么做并不一定能马上帮你找到导师，我们不能急于求成，还是得花时间慢慢建立关系。这事可不像网上订餐那么简单。你得跟人家真正有点交情，这样你才能了解他们，他们也才能了解你。所以你得与导师之间建立信任关系和互动通道。

舒适圈待久了，才最危险

InfoQ：我们刚刚谈到了导师的重要性。在您书中，您提到的另外一个关键内容是“试错”。您认为人们在 20 来岁的时候应该多试错，为什么“试错”很重要？

Tony Fadell： 我觉得人这辈子都应该多试错，不止是 20 来岁。从我们学说话起，就开始犯错了，学走路时，我们也会犯错。所以这种自打出生就有的状况，为什么非要刻意回避呢？只要我们在挑战自己，那就会一直犯错，直到生命的终点。想要成长的人必须挑战自己，而挑战自己就是从错误中学习。想想我们为什么到一定年龄就都学会走路了？因为我们在不断跌倒中，掌握了走路的技巧。

InfoQ：所以您认为，我们应该永远敢于挑战自己，对吧？

Tony Fadell： 没错，永远不要害怕失败。很多人甚至很多团队都不愿意走出舒适区挑战自己，大家永远在做同样的事情，循环往复。我们已经看到很多不愿挑战自我的企业，他们都陷入了困境。

当挑战者出现时，守旧者已经失去了承担风险和推动创新的能力。原因就是他们太担心会失败。永远要记住，人类就是通过失败来学习的。

InfoQ：我觉得，很多人之所有不愿意走出舒适圈去挑战自己，是因为失败的后果有时候太过沉重了。

Tony Fadell： 确实，所以我们才需要对失败进行风险优化，对吧？我们在蹒跚学步的时候，不可能也不应该指望着靠双脚登上月球吧？我们是先学会爬，然后才学会走，之前还有学翻身、学站立之类的一个个具体过程。其中每个过程都有与之对应的风险，都是正常的。不可能哪个婴儿突然之间就一飞冲天，然后背着降落伞出现在我们面前，对吧？这些都需要时间，不是能够一蹴而就的事情。

所以我们才会去冒险，而且把目标设定得比自己当前的水平略高一点。所以当人们决定高空跳伞的时候，他们一定是已经完成了不少前置目标，绝不是一时头脑发热的结果。我们也一样，要保证对风险水平做出正确控制，否则就是鲁莽的冲动而非理智的挑战了。

InfoQ：过去我可能会无条件赞同您的观点，觉得人就应该选择一些有挑战的工作，别单纯看重薪资、企业规模或者岗位稳定性。但最近几年，疫情（Covid-19）带来很多不确定性，许多年轻人在找工作的时候都更愿意找比较稳定、薪资更高的工作，而不是去冒险。对此您怎么看？

Tony Fadell： 其实生活中的每个决定都是一种冒险，冒的是未来的险。如果你决定在稳定的企业里找份稳定的工作，或者在没那么稳定的企业里找份回报上限更高的工作，那同样都是在冒险。也许有些人会说，我宁愿拿未来冒险，也要享受当下的安全感。在选择工作时要敢于冒险，而不是选择能赚更多钱、公司名头更大或者更安稳的工作。

可能眼下是安全了，但在其他方面也隐藏着其他风险，这其中总要有取舍。对于 20 多岁的年轻人来说，如果你满脑子想的都是眼下的安全，那对未来的长期风险可能会没有任何抵御能力。

所以没有哪种决策能真正彻底摆脱风险，风险客观存在、渗透一切。大家只需要考虑短期与长期风险，工作与生活风险，再做出最适合自己的判断。但总之，我建议大家最好能主动把自己推进风险当中。只有这样，才能成长。

InfoQ：有人认为当前这个时代给年轻人的机会已经不如以前那么多了，二三十年前（也就是您年轻的时候）IT 行业遍地都是机会，现在则不然。对此您怎么看？

Tony Fadell： 所以说什么叫最佳时机？其实你看看三十年前的中国，在三、四十年前，机会并不算多。如今，每一家电车初创企业都有大量发展机会，每一家软件初创公司也是。我们如今正身处气候危机肆虐的时代，我们必须改变已经熟知的一切，所以现在才是遍地机遇。要记住，挑战少机会才少，我觉得我们现在面临的挑战比以往任何时候都多。

所以在抱持一种观点之前，一定要认真想想。在这个世界上，大企业和初创公司之内都在一刻不停地推进创新。我一直相信大企业里也有创新，这个是肯定的。所以到底选哪一边要看大家自己的性格，但其实机会是永远都不缺的。

我记得 2000 年左右时来过中国，跟那时候比，现在愿意承担风险的人数和金融市场的增量都在下降。他们确实不像几年前那么有底气了，但生活本就是这个样子，起起落落的循环一直在上演，大家必须得习惯这样的起伏震荡。世界总是在上升和下降周期中往复，现在我们身在下降周期，但上升期还会回来。这才是客观现实。人们必须得接受整体环境并非完美的事实，而且我还知道， 投资个人和企业的最佳时机，其实就是在经济低迷期，因为这时候别人普遍没有信心。这时候入场最好，因为竞争压力会比较小。

所以我觉得现在的下降期其实是个难得的机会。低迷期当然不好，但大家得知道人的一生会经历很多段低迷期，但后面还是会重归上升。我们需要了解如何驾驭这些浪潮，因为世界既不可能永远上升、也不可能永远停滞。

InfoQ：没错，您说市场上有很多机会，我同意您的说法。但目前也有这样一个事实——职场上 35 岁以上的开发者群体其实很难找到好工作了，他们开始思考要不要转向管理岗。他们时常纠结，“我是否该转型成为技术 leader？”、“我适合当经理吗？”、“我还能不能继续写代码或做开发吗？”，对此您怎么看？

Tony Fadell： 是的，这个世界上什么样的人都有。有些人喜欢成为出色的工程师和程序员，他们不愿意管人，这没问题。因为也有一类岗位属于技术负责人，他们要管的不是人，而是非常复杂的技术项目，这就把管理跟管人区分开来了。

所以大家得审视自己的内心，想清楚自己到底是要成为经理、技术负责人还是工程师。有些人能从工程师成功转型成经理，我就属于这一类，至少能当个合格的领导者。也有些人是伟大的工程师，他们更适合做技术领导者，而不是管人的领导者，这也是条不错的职业道路。大家不一定非得去管人才算在组织中获得成功。当然，组织自身的设置也得合理才行。

所以， 当了经理，就没法做程序员。 但当了技术主管，大家就能继续做程序员。经理与程序员的冲突，是他们需要建立团队、发展团队、管理团队，再以高管身份指导团队，这才是经理的职责。到这时，大家的使命就不再是编写出好的代码了。很多人会觉得自己是个出色的程序员，但总被人管着。只要自己成为经理，那就不需要听命于他人了，而成了他人需要听命的人物，但其实大家不应该这么想问题。如果大家真的喜欢编程，那就朝着技术领导者的路径前进，去管技术、而不是管人。很多企业都提供这类职业路径。人需要超越年龄的限制，而领导工作本身就是这样一种体现。管理不是刚毕业的年轻人能做的，但随着时间推移，我们将逐渐获得这方面能力，而且并不一定需要去管人。

我还想再强调一次，要跟着自己的内心走，做自己最擅长的事。通过观察他人，我意识到自己是个优秀的程序员，也是个优秀的工程师。但如果做经理、负责人和设计师，我可以做得比工程师这个角色更好。我想往那个方向探索，而且一路上也冒了不少风险。这条路走得并不一帆风顺，我也失败过好几次。但我也是这样获得了成长，变成了今天的自己。 就是因为我愿意让自己身处风险，因为我的内心知道这就是自己的天赋所在，力量所在。 但有些人的强项在于编程，我见过这样的人，他们确实不适合去管人。

总之， 别指望着自己能同时身兼出色领导者、经理和程序员这几个角色。我在行业内工作了 35 年，从没见过这样完美无瑕、不作取舍的情况。

讲好故事，比做好产品更重要吗？

InfoQ：我们的大多数读者都是 IT 从业者。你觉得社会上对他们存在刻板印象吗？比如喜欢穿格子衫、不爱说话，不擅长表达自己之类的？

Tony Fadell： 他们不善社交。我觉得你说的这些，总结起来就是他们不善社交。但只要想学习，就得跟其他人交流。学习的过程不能只是埋头做事，在网上看资料，更需要跟其他人交谈。如果不参与交流，大家连自己的导师都找不到。

所以如果你身为开发者，那除了工作内容和同行之外，最好能跟其他人多谈谈，把技术价值发散开来，这就是建立良好人际关系的意义。你要保持开放的心态和社交习惯，结识不同的人，了解他们在做些什么、聊聊你能帮他们实现什么，并从他们的工作中学习，看看你要如何把这一切变得更好。再有，他们往往也能帮我们与专业之外的从业者建立联系。

InfoQ：您在书中特别强调一项能力，就是要能讲好故事，不管是在职场上还是在创造产品的时候这项能力都很重要。所以您认为讲好故事比做好产品更重要吗？

Tony Fadell： 这两点都很重要。我们要有能力讲好关于自己的故事，让人们对这些故事感兴趣，也引导他们对自己的故事感兴趣。这样你就能聆听他们的故事，把经验带回工作当中，或者从中发现新的机会。

所以我重申一下，社交的核心就是引导他人讲述自己的故事，再把我们的故事讲给对方听。

InfoQ：我觉得您所描述的应该是那种性格开朗的人，他们健谈、外向、善于表达自己。一般产品经理才是这样的人，开发者好像就不太行。

Tony Fadell： 最典型的群体肯定是产品经理。但我觉得任何身处经理、董事、CEO 或者其他高级职位的人，都在做管人、领导人的工作，所以他们就必须善于讲故事。所以如果你想要领导大家，或者想要统一思路成为意见领袖，那就需要脚踏实地地讲好真实故事，并由此引起受众们的普遍共鸣。

InfoQ：我觉得产品经理的职责非常宽泛，他们像是个“多面手”。他们似乎需要了解一切、做好一切。好的产品经理必须能够满足客户的需求，还得擅长讲故事。很难想象，一个人如何能身兼这么多技能？

Tony Fadell： 归根结底，产品经理代表的是客户的声音，客户的需求。产品经理自身并不是最好的工程师、最好的销售人员，也不是最好的营销人员或者最好的 CEO。但他们最擅长倾听客户的意见，他们会观察产品、听取工程师的反馈、把握销售人员的主张、听取企业内外各方的观点，把所有意见汇总成一个好故事。

但产品经理不一定擅长所有事情。他们也有自己的核心职能，跟工程师或者程序员一样的，专注于做好一类工作。他们只是更了解周遭的事物，不仅仅了解产品管理和代码编写，还要真正了解客户、了解竞争、了解实际情况，也了解怎样的开发要求才属于合理预期。产品经理得负责把这些元素通通整理起来。

产品经理确实需要了解很多，但他们不需要在具体方向上成为专家，他们最核心的技能就是理解客户、保持同理心，确保产品开发始终保持在向客户期望推进的正确轨道上。

InfoQ：没错，一位优秀的产品经理应该具备您提到的技能。但这些技能并不容易掌握。目前很多产品经理并无法真正理解客户的想法，他们也常常为此感到焦虑。您能分享一些消除焦虑的方法吗？如果一个人想成为一名优秀的产品经理，但不可能在刚开始就一步到位掌握所有技能，那 Ta 该如何一步步接近目标呢？

Tony Fadell：首先就是边做边学。 专家不是天上掉下来的，而是创新的产物，是从无到有的过程。所以如果做的是前所未有的尝试，那就没办法仰仗其他专家，因为这个领域的专家还没出现呢。你得承认自己肯定会犯错，然后不断尝试再尝试。 就连 Jobs 也不是做什么都能成功。 事实上，他接触的很多东西都失败了，但他的成功太过耀眼，甚至最终改变了世界。如果没有之前经历的那些失败，他就不可能理解并创造出后来的成果。

我也是一样。所以我们都得认清一点：别单纯把失败理解成工作没做好， 失败其实来自我们对某些事物还不够了解。 我们不知道自己在做什么，因为正在做的这些其实是前所未有的事物。如果我们想改变世界，就必须接受这个前提，意识到我们要做的东西之前从来没存在过。我们不可能保证成功，我们知道自己在冒险，而且鼓励这种冒险。 别在冒险的过程中贴什么成不成功的标签，只要真正努力过，失败也是种成功。

如何在日常琐碎的工作中寻求创新

InfoQ：不同公司有不同的企业文化，比如苹果的家长式文化和谷歌的福利文化，您觉得企业文化有好坏之分吗？

Tony Fadell： 好坏取决于你到底想做些什么。如果你身为技术专家，想要为其他创新者提供生产产品，那最好是建立一种能在制造流程中实施创新，不断改进产品质量的文化。这样每次改进都对应着一定的创新，而大部分环节仍然保持在可控范围内。这样就相当于是在复制的过程中，成果也在逐步变得完美。而如果是创新文化，或者身处一家持续创新并不断提出新想法的公司，那就完全是另一码事了。是好是坏，完全取决于你的具体目标。目标决定了文化是否合适，比如在制造业企业，制造商要求的高自动化、低成本和速度提升等目标，其实也可以算是某种创新。

但归根结底，创新是必需的，成功也是必需的，这样才能为客户提供完美的可用模板。至于那些身处领先地位，强调创新工作的企业，则需要培养一种真正的创新文化来推进探索新事物、容忍失败、从中学习并承受可达高达 80% 的失败比例。

而其余 20% 的成功案例已经足够产生深远影响，并发展出前所未有的业务。相比之下，如果制造企业只有 20% 的产品能够正常交货，那业务肯定就完蛋了。所以具体要取决于业务的性质，但两条路线其实都有创新的存在，唯一的区别在于创新比例。但有时候，创新企业可能会像制造企业那样运作，但这就违背了创新理念，最终导致在市场上失去活力。

InfoQ：但很多人认为 Steven Jobs 在追求创新时甚至有点偏执了，他对优秀产品的要求特别高。记得他当初就明确要求 iPhone 必须不能用实体键盘。那在创新当中，我们该怎么把握这种偏执的程度？

Tony Fadell： 其实只要问为什么要这么做就行了。iPhone 到底用不用实体键盘并不重要，重要的是怎样把手机跟移动娱乐完美结合起来。其中移动娱乐的部分就是 iPod，生产力和浏览网络则要靠笔记本电脑。了解到这些，那能同时解决这两大需求的最佳技术是什么？我们要怎么把二者融合起来？答案就是，最好用软件键盘，而非实体键盘。如果把答案设定成黑莓那种带实体键盘的设备，那它就太过侧重消息收发需求了。这意味着我们主要考虑用户的消息发送需求，而且为它牺牲了其他。但智能手机没那么简单，它还要涉及其他很多不同功能。

接下来的问题就是，我们要怎么在不妥协的前提下同时实现这么多不同功能。这不是非此即彼，而是全都要的心态。所以我们发现软件键盘才是正确的选择。实体键盘主要关注消息收发体验，而软件键盘能同时面向多种功能。

InfoQ：我们都知道创新的意义，我们也都需要创新。但现在大家也非常强调实用主义，尤其在日常工作非常忙碌的情况下，追求创新是不是有点奢侈？大家到底应该怎么在日常琐碎的工作中追求创新？

Tony Fadell： 保持创新的一种好办法就是倾听客户的意见。不是对他们的要求照单全收，而是倾听他们的意见。另外要始终保持初学者的心态。换句话说，不断挑战自己的假设，观察新技术，看这些新成果能实现什么、如何改变产品的运作方式，或者能不能造就一种全新的产品。最典型的例子就是 iPod 出现之前和出现之后，随身听这类产品的命运。有了 iPod，人们就不想要随身听了。所以最好能始终保持初学者心态，验证自己的假设。当前处于领先地位，并不代表未来还能继续处于领先地位。大家必须主动挑战自己，如果不挑战自己并借此成长，那终究会有后起之秀出现把我们彻底击败。

很多科技巨头之所以被淘汰，就是因为他们太相信自己正在做的一切，误以为自己永远不会被击倒。

InfoQ：您在书中提到，自己非常喜欢编程。所以您最初其实是技术人，但同时您也是一位优秀的产品经理。技术人和产品人的视角分别是怎么看待创新的？这两类人看待创新有什么不同吗？

Tony Fadell： 最大的不同就是，如果一个人的智商非常非常高，那应该就能把技术工作做得很出色。但要想成为一名优秀的产品经理，你就得聆听客户的声音、发挥自己的情商、理解他人的需求。而如果一个人智商和情商双高，那就可以把二者结合起来，创造出新产品并随时保持交流。毕竟我们做的一切技术都要匹配另一端的客户，而且必须得跟他人产生共鸣。我们可不是在给机器人造产品。我们经常会打造一些只有极客喜欢的东西，那些技术很强的极客确实愿意买。但普通客户不感兴趣，因为他们搞不明白。

所以，最重要的就是既客观又感性，既极客又非极客，这才是正确的思维方式。只有技术与智商和情商共同碰撞，才能造就伟大的产品。毕竟归根结底，购买和使用产品的是人，而不是极客。普通人没在技术院校接受过多年训练，他们也不像机器人那样插上就明白要怎么用。他们是人，得考虑人的特性。

InfoQ：您分享了不少创新方面的经验。您之前也曾在好几家公司工作过，那这些公司的企业文化会不会影响到人们的思维方式？

Tony Fadell： 肯定会。我们之前也提到，生产心态（即机械的生产流程）就是种企业文化，其中强调的是复制、不可失败，一切必须完美无瑕。

但也有人希望对创新持开放态度，强调应该坦然接受失败。这要求我们摆脱那种一切拿来即用的固定流程，主动拥抱那种以学习、尝试和失败为核心的成长文化。

这样的人会努力探索新产品、新服务和新趋势，关注新技术的动向。他们经常失败，但他们愿意尝试。 而不少企业其实设计出了大量固化流程，扼杀一切与流程不符的行为，而且任何没有绝对数据支持的创新都会成为被打击的对象。

不少企业虽然嘴上总在说创新，也会稍稍做点尝试，但却没有坚定的支持意愿。他们可能担心市场反馈不好，把产品批得一文不值。如果 Jobs 在经历之前的失败时就停下脚步，那就没有后来一系列成功的创新成果了。他失败了，但从中学到了经验，再试之下又失败了，他就是这样在失败中不断前进，直到达成最终目标。总之，如果企业的主导方针就是别犯错，那就谈不上什么创新了。

没有哪家企业能每次都做对。具体流程可以有所区别，但对创新的强调都是共通的。

InfoQ:：我非常赞同您在 The Verge 的采访中提到的，技术应该用来解决已经存在的问题和痛点，而不是制造新的、原来并不存在的问题。在您看来，追求创新的同时应该如何避免制造出新问题和避免脱离实际需求闭门造车？

Tony Fadell： 有时候难免会这样，我愿称之为意外后果。有时候你并不清楚自己在做什么，直到做完了情况才趋于明朗， 因为你无法从微光中窥探到整个世界的全貌。 就像我在开发 iPhone 的时候，就没有预见到由它掀起的社交移动革命一样。我们当初想的就是要做点手机游戏、移动通信和网络浏览用例。我不知道它能掀直移动社交革命，更想不到它会改变世界。所以在拿出成果并交给其他创造者之前，其实我们是没法做出准确预判的。所以在创造新技术的时候，没必要做太多的分析、警惕或者担心可能由此引发的一切。由发展产生的问题可以用发展来解决，只要努力控制问题的影响范围就可以了。

事实证明，只有真正面对和接触问题时，才能真正找到解决办法。所以作为一家企业，遇上了真正的问题，那尝试解决就行了。数字毒害与数字成瘾都是类似的问题。人们会用各种各样的方式使用这些设备，我们需要通过某些机制来把握用户的使用习惯、使用屏幕的方式、玩了多少游戏、发了多少消息，或者是相关的其他衡量指标，为此开发相应的工具就行。

所以如果作为创造者，意想不到的后果永远都会存在。别因噎废食、为此放弃创新，努力摆脱意想不到的后果，或者至少帮助人们意识到自己的错误选择、引导他们远离不健康的用法就好。

InfoQ：如今的技术变化非常迅速。您是如何培养和保持自己对技术创新的前瞻性的？

Tony Fadell： 我一直在读书，也经常跟其他人交流，跟各种各样的人交流。我相信总有兴趣点存在，我想知道他们关注什么，打算为哪些新事物投资。更重要的是，我也可以投资那些有志改变世界的企业。所以我会跟这些企业家携手工作，他们教授我关于农业、材料学、金融等各个方面的知识。我从他们身上学到了很多。

所以对我来说，除了多读书和保持好奇心之外，就是跟最优秀的研究员、工程师和营销人员一起工作。他们会结合行业背景教授我知识，我也会一直坚持学习。最重要的是，我身边总有很多特别聪明的人，他们也有旺盛的好奇心，想要用前所未有的新方式解决问题。我跟他们聊得很多，相信他们也从我身上学到了一些知识。

InfoQ：您如何看待中国的开发者、技术极客和产品经理群体？您认为他们是怎样的一群人？

Tony Fadell： 他们是创新者。纵观这么多有趣的观点和事物，都出自全世界的聪明头脑，中国也有很多很多聪明的头脑。如今，技术和资金已经在世界各地畅通无阻。我认为人和人没有区别，无论是中国、美国、欧洲还是南美洲，都不乏才华横溢的人们。我也跟中国的杰出技术人共事过，他们教会了我很多。所以我愿意跟任何好奇心旺盛、准备创造未来的人们交流，因为他们总是能提供一些新鲜想法。库克大概是从 2003 年初那会开始造访中国，并在这里投入和开发新产品，我也从那时起跟聪明的中国同行们共事的。

这是段很好的合作关系，我从中学到了很多。

关键词：产品经理前所未有的企业文化

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