云集半年市值蒸发2/3：GMV大增、成本销售同步飙升 会员制电商是空中楼阁？

云集的商业模式说白了就是以会员制度为外衣，配合社交方式的自营直销电商，很容易和传销联系起来，标签难揭

近年来传统电商流量红利已然消退、获客成本上升成了主要存在的问题，就在此时，移动社交流量的价值开始不断凸显。对于商家来说，为了寻求新的流量源，移动社交便受到了青睐。而以微信为代表的移动社交平台占据了用户大量的时间，构建了高粘性的熟人网络。此外小程序的兴起更是为社交电商创造了有利的条件，如拼多多、云集就是基于微信生态崛起和快速发展的社交电商平台。

但和依靠下沉市场崛起的拼多多相比来说，云集的发展因会员制电商模式走得比较坎坷。

近日，云集发布了第三季度财报，其总营收为27.731亿元，同比下滑10%，环比下滑9.5%。报告期内净亏损为5130万元。公司可以说是自2015年成立以来一直处于亏损状态，而且没有多大改善。

与财报表现同步的是，云集的股价也是一泻千里。《每日财报》注意到，今年5月，云集美股上市，股价曾经最高达到11美元每股，而现在，其股价截至12月11日收盘已经跌至5.36美元每股，总市值相应的从巅峰时期的30亿美元跌落到如今的11.5亿美元，蒸发幅度近三分之二。

得益于社交、会员制模式的发展起来的云集，在电商芸芸的今天存活下来实属不易，可是任何模式也都有两面性，面对模式自身的短板，未来云集又该走向哪里?

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云集的双重商业模式

《每日财报》认为，如果用一句话总结云集的商业模式，大概是：架构在S2b2c模式下，以会员制度为外衣，配合社交方式的自营直销电商。

1、S2b2c模式

其实，S2b2c这套模式最早由曾任阿里巴巴集团高管曾鸣提出，它的核心理念大概是：由大供应(Supplier)，帮助小商(business)，销售商品给顾(customer)。商品不经过小商家之手，直接从供应链和工厂则直达消费者。

而微商或小商家的痛点在于，既要囤货、仓储，还要负责开发流量卖货，而无奈的是后期的物流和售后还要在自己身上。其实微商最主要的任务就是传达商品信息并售卖，而过于复杂的供应链和物流配送任务便使得专业化分工程度不足，严重影响了微商的效率和效益。所以云集的这种S2b2c模式在很大程度上就帮助微商解决了上述痛点，使得他们可以专注在商品分发与销售环节，获取商品销售的佣金。

所以云集最重要的价值在于——赋能微商。其通过微信的社交体系，把众多微商作为节点串联起来，自身则将上游供应商、下游物流整合，整体输出给小商家，最大化的突出微商的社交优势。

2、会员模式

《每日财报》发现，云集的另一个特点是会员制度。会员是其参与和增长的核心，而当前云集会员分为VIP会员和钻石会员两种模式。

具体流程为，用户下载云集App并注册后，即成为VIP会员。缴纳会员费后，成为云集钻石会员。如果成为钻石会员便享有许多权益，包括购物返利、各类优惠券、获得云币等等。成为钻石会员意味着成为店主，可以销售商品，同时允许发展下线。

云集的会员制度，简单地说和我们印象中的直销体系是几乎一样的。值得注意的是，云集拥有一套完整的激励体系和晋升制度，从而最大化的激发会员的能动性。与此类似便是如安利、完美的“金字塔模式”。

此外值得注意的是，得益于会员传导机制，云集实现了会员的裂变式增长，在成立后的2016~2018年，会员人数分别为90万、290万、2320万。此外，急速膨胀总会伴随隐患。云集在2017年被杭州市监局认定为传销行为，罚款958万元人民币，同时云集微信公众号、服务号则被微信官方永久封停。

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GMV大增、成本销售同步飙升

1、模式带来GMV的增长

《每日财报》发现，云集持续受益于其商业模式，近年来GMV持续高增长。2016-2018年，云集的GMV分别为18亿、96亿、227亿元人民币。根据三季报显示，云集2019年第三季度的 GMV达92亿元人民币，同比增长69.8%。

而今年的前三季度，云集的累计GMV超242亿元人民币。而四季度由于是电商的销售旺季，所以可以预计平台四季度 GMV会比三季度更亮眼。

2、业务数据

云集的营业收入主要来自四部分：商品销售收入、会员项目收入、商城业务收入以及其他收入。今年第三季度，云集的商城业务收入为8630万元人民币。

商品销售收入是其主要收入来源。因将部分自营业务转到商城平台，云集自营平台的商品销售收入同比下降14%至24.72亿元人民币，总营收占比为89.1%。此外，由于减少自营商品，云集的营收有所下降，不过提高了公司的毛利润，第三季度毛利率从去年同期的16.8%提升至17.8%。

会员费用收入。三季度，云集会员费用收入为2.07亿元，同比增长16.3%，环比下滑22.7%，占总营收的百分比为7.5%。值得注意的是，云集平台交易额绝大多数都是由会员贡献。所以不难发现问题，平台会员数量增速以及会员消费能力将直接影响云集未来增长走向。

3、销售成本费用

云集在成立初期享受了分销裂变带来的获客红利，同时其通过有吸引力的晋升和激励机制，推动店主进行拉新和商品推广，进而降低了平台的获客成本。但是，新会员的增速出现了放缓的迹象。而今年第一至第三季度，云集的成本占收入的比例分别为80.67%、77.78%、82.23%，收入成本居高不下也成为了其较大问题。

而为了维持会员规模的扩张，云集还要加大销售及营销开支。《每日财报》注意到，今年三季度，销售及市场推广费用为2.784亿元，较去年同期的人民币2.094亿元增长33.3%;占总营收的10.0%，相比较而言去年同期为6.8%。

最终综合多种原因，云集实际上一直深受亏损问题困扰。2016年-2018年期间云集连续三年亏损，额度分别达2467万元、1.057亿元、5969万元。

而今年一季度，云集归母净利润转正，盈利1475万元，本以为可就此摆脱亏损问题，哪知二季度云集再次被“打回原形”，而且亏损额度相对有了扩大。二季度财报显示今年二季度云集实现营收30.64亿元，同比下降5.9%;归属股东净亏损达8450万元，同比转亏。如今，云集第三季度净亏损为人民币5130万元，上年同期为人民币5360万元。

虽然模式一面可以带来良好的数据，但是模式弊端也颇为致命。交一定金额的会员费，在一定程度上也会阻碍用户的裂变高度，而是电商最讲究的是规模效应：规模越大，边际成本越低，红利后期如果加上自营等原因导致高成本支出，难以盈利其实并不难理解。

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社交变会员，转型待考验

由于亏损问题的难以解决，云集最近两年一直在强调自己正在从“社交电商”转型为“会员电商”，说白了意思就是让之前的那些店主变成在云集APP上买货的会员。可是《每日财报》了解到，大多数店主加入云集的最初目的就是利用业余时间可以赚钱，获得收益进而才在平台不断购物。

可在实践过程中，却会发现如果自购云集商品，大部分性价比根本不足以支持长期购买，特别是在购入会员时限定的优惠券、优惠商品用完之后，远不如卖货带来的收益高。所以在此不禁担心，在云集转型之后，原有的这些用户可能难有买货的欲望。

再一方面，随着“会员电商”行业发展不断成熟，市场竞争者越来越多，除同类会员电商平台有斑马会员(前身为环球捕手)、单创ABM等平台之外，互联网巨头也纷纷加入了该赛道。巨头们凭借平台海量用户优势资源，推出会员模式，如京东Plus会员，阿里的网易考拉黑卡等。所以对立面的云集一旦转型为“会员电商”，优势恐怕不言而喻。

这种模式基于会员制带来的良好议价能力和品牌合作效应，可以反向激发平台在供应链、选品渠道及定价策略上的选择空间。就比如目前，云集已经和雀巢、Swisse、兰蔻、联合利华、OPPO等众多国内外一线品牌，以及德尔玛、阿道夫、大希地等创新品牌签订了战略合作，形成云集的精选品牌矩阵。

初衷是好的，但实际执行来说，总会出现一些变异。会员电商的分销模式很类似传销，有极大的政策风险。而同时拥有分销能力及意愿的小商家端很有限，当平台对这部人的渗透达到一定程度后，平台的裂变增长能力将触达天花板，届时行业的竞争又将回归中后端供应链及服务能力。

所以，云集接下来的每一步路亦都是在两面之间抉择。通过以上，也不难看出其股价一路新低的根本原因了。

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未来可能的路—— Costco路线

如果透过拼多多和云集自身“诟病”再来猜测未来其进化的方向，大概可以预判出相似的路。云集借直销的方式完成了一定用户的原始积累，而主要注意运作方法不违规，其就可以一直存在下去，使得用户群体继续扩大。

与拼多多未来可能走的模式类似，可以借鉴Costco精髓：高品质、低毛利，真正给用户创造实惠，从而构建自身的强粘性，在不断提升供应链和管理能力的基础上，利用规模边际提升的周期，实现自身的发展壮大，最终或许可以对标巨头们，精细化服务会员。

对于云集来说，这条路的难点在于需要承担大量且细致的运营工作，因为在激烈的竞争环境中，想依靠会员费用变现绝非易事。

此外，这条路也有至关重要的难题：C端需求在被万能阿里，服务至上的京东、高性价比的拼多多等平台喂饱了之后，对SKU、物流、服务都产生了依赖。不同于拼多多崛起的错位竞争，云集要面对的则是京东和天猫的核心中产人群。想杀出属于自己的一条路，光拥有众多的赚钱型会员还不能成为其核心竞争力，而如果云集希望主打低毛利产品(由于低毛利标品的销售返还佣金可以低到忽略不计)，同时又对已有会员少了很多激励，又可能造成增长乏力的问题。

对于云集来说，一切难题如何解决还有待时间的检验。

(此文出于传递更多信息之目的，文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。)

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