盒马的二象性困境

为了控制成本，盒马正进行一轮组织精简。

一位盒马人士告诉字母榜，今年盒马在组织架构上发生了很大变化，包括裁撤、整合部分部门，比如地区营运负责人直接并入区总。

当然，裁员无法回避。

据36kr报道，盒马正进行的裁员，裁员比例整体将达到20%，其中市场运营等是裁撤的主要岗位，裁员评分将于3月底完成。盒马P8以上员工降薪高达30%。不过，据一位接近盒马的消息人士表示，下降的30%薪资有可能换成盒马期权。对于盒马裁员一事，盒马方面未予回复。

事实上，盒马的薪酬调整此前已有征兆。1月初，盒马鲜生CEO侯毅发了一封内部信，指出盒马的目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。另外，制定与此相适应的盒马内部组织机制和薪酬福利机制，暂时“勒紧裤腰带”，但将通过扩大期权发放范围，让更多一线员工分享盒马的成长成果。

这一调整就被不少盒马员工解读为，盒马将用兑现时间未知的期权代替现金薪酬。

几天前，侯毅还在朋友圈发文，称叮咚买菜的投资方也是急了，估计马上要爆仓，“靠投资方的资本无序扩张，价格补贴，赢得市场是不长久的，冬天来了，谁在裸游？”

盒马自己的日子其实并不轻松。2022年元旦前还在向全国300家门店目标冲刺的盒马，仅两个月后，就开始关闭门店。

近日，盒马南京新街口店在店内公告，门店于2月28日22:00停止营业，在同日停止营业的还有盒马鲜生位于南京、青岛、成都、广州的另外4家门店。

闭店的背后，是盒马“自负盈亏”的战略主题。

1月初，彭博社援引知情人士消息称，阿里旗下盒马鲜生将考虑以100亿美元估值进行融资，融资或将在2月启动。盒马官方对此消息未予回应。

据字母榜了解，阿里业务目前分为内核公司、环路公司、生态公司、兄弟公司等，菜鸟、本地生活、阿里影业、阿里健康、Lazada以及盒马就属于环路公司。自负盈亏，是环路公司的重要特征之一。

阿里如此乃是形势使然。最新一季财报显示，阿里营收同比仅增长10%，是上市以来同比增速最慢的一季，净利润则同比下滑25%。淘系电商业务增速放缓，导致利润增长很难像以往那样轻松覆盖非成熟业务的亏损增长。

简而言之，一旦阿里决定节流，盒马们就没法再像以前那样，以亏损换规模了。随之而来的，是“迭代”战略的终结。

2019年，面对《联商网》的问题“盒马的核心能力是什么？”，盒马CEO侯毅回答，“盒马现在最大的能力就是可以不断地迭代，可以看看同行做什么，他们有做得好的，我们也可以学过来嘛。”

确如侯毅所言，过去几年，盒马一直在不断尝试新的业务形态。从最早的盒马鲜生店、到盒马MINI、盒马邻里、盒马X会员店，盒马已经尝试了近10种业态，行业内每刮起一阵风，盒马都会紧随其后。

善变，一方面说明盒马仍有初创企业的活力，但也显示出盒马战略上游移不定，根子在于商业模式困境始终没能得到彻底解决。

2016年盒马横空出世，号称阿里新零售的1号工程。从大润发到永辉，从京东到美团，零售巨头无不唯“马”首是瞻，按照盒马模式推陈出新；但随着时间的推移，盒马模仿秀早已偃旗息鼓，迟迟无法实现全面盈利的盒马，早就变为商超的“学生”，不止是学习行业内涌现的新业态，也在“补习”零售业精细化运营的老传统。

侯毅

眼下，盒马彻底改变了以往注重线上的发展路线。在1月初的内部信中，侯毅指出，盒马鲜生要从“线上发展为主，线下发展为辅”，改为“线上线下共同发展”的双轮战略。

盒马方面向字母榜表示，现在盒马线上和线下的销售额占比大概为6：4，北京可以达到7：3，现在盒马希望将线下占比从30%提升到50%。

在量子力学中，“光到底是波还是粒子?”这一争议持续了数百年。盒马如今面临问题的逻辑与此相似：盒马究竟是新零售还是旧零售？

说是新零售吧，就像侯毅所言，盒马线上营收的份额将不断收缩，如果冲着盈利去，收缩的幅度可能远远超过50%，这样一来，新零售的“新”无疑将大打折扣；

如果将盒马定义为传统商超，一向标榜互联网基因的盒马，供应链的完备度和精细化运营的效率，能像大润发或永辉那样登峰造极吗？并且，一旦退回到传统商超，盒马这场新零售试验不是就宣告失败了吗？

毫无疑问，现在对盒马宣告失败和宣告成功一样为时尚早。正如我们早已明了，光既是波也是粒子；盒马的属性可能同样不是非此即彼，而是既是也是——既是新零售，也是旧零售；线上和线下不是主次分明，而是相得益彰。也许零售和光一样，同样具备二象性呢？

但侯毅必须证明这一点。证明波粒二象性，物理学家花了几百年。盒马的时间显然不会这样充裕。

A

盒马改变以线上为主的经营策略并不令人意外。

“如果线上营收比例非常高，没有必要租店铺，做个仓就好了。”一位接近盒马人士认为，对采用前置店而非前置仓模式的盒马而言，线下生意冷清也同样是一种资源浪费。“线上订单需要多支付配送费，成本更高；并且占用了较大资金的店铺选址和装修、门店人员都无法发挥作用，很难与叮咚买菜、每日优鲜等公司拉开差距。”

线上业务成本更高，注定了一旦线上占比过高，业务陷入长期亏损便是难免的，叮咚买菜、每日优鲜等生鲜电商迟迟难盈利便是力证。就连精细化运作的传统商超，加大线上业务占比后，也面临亏损的风险。

永辉超市预计2021年净利润（扣除非经常性损益后）同比减少44.7亿元，净亏损38.9亿元，这是永辉2010年上市后，首次年度录入亏损。

永辉指出，亏损原因之一是，围绕全渠道数字化零售的核心战略，全年科技投入6.7亿元，线上业务亏损8.4亿元。而这种亏损额度是建立在永辉线上占比不超过15%的情况下（2021年上半年，永辉线上销售额占比14.1%，2021Q3的数据为13.9%）。

去年4月，在一场与时任高鑫零售执行董事长兼CEO黄明端的对话中，大润发中国CEO林小海就明确表示，如果线上占比到达70%，业务是不成立的，“（业务）之所以能盈利，其实是建立在线下还有76%业绩情况下。”

巧合的是，创立之初，盒马就以线上占比高为卖点之一。2018年7月，盒马曾公布其线上占比超过60%，远超其他同行；2020年9月，侯毅宣布盒马在北京、上海两个区域的线上占比已经超过75%，预计2021年可以达到90%。

但当阿里停止向盒马输送后备燃料，这种以亏损换增长的策略就难以为继了。去年8月的组织架构调整中，时任 B2B 事业群、MMC 事业群总裁的戴珊不再分管盒马，盒马事业群总裁侯毅转为向张勇汇报。侯毅后来将这种变化形容为“从内环跑向一环”，盒马拥有了更多自主权，但相应地，盒马也要独立承担起经营责任。

同样是在《联商网》的那场采访中，侯毅被问到“阿里内部对亏损这件事情怎么看？”

侯毅回答道：我们从来不用亏损这两个字，我们认为这是投资。对创新要有投入，没有投入怎么能行。“投入么，做的越大，肯定投入越大。”

这话的另一面是，当阿里减少投入，要求盒马自负盈亏，盒马就不得不缩减规模，这场商业试验的引擎就将从不计代价的创新让位给对传统经验的学习。

盒马曾将自己定义为互联网企业，当时开店更注重网络的全覆盖性和单店周边的人数。但这些店开出来的普遍问题是，实体店（线下）生意不好，因为交通不够方便，人流量不够。

去年年底，侯毅接受《中国经营报》采访时承认，当时的全公司全网络布局，在今天看是不对的。“今天回到零售的本质，开零售业需要的店，不是原来电商要的网络均衡布局的店，这是5年来的教训。”

兜兜转转，盒马又走回向传统商超学习的路上。

B

但回归商超的盒马也并不纯粹。我们可以轻而易举地判断叮咚买菜、每日优鲜是线上电商，永辉超市、沃尔玛是传统商超，但希望实现线上线下各占比5：5的盒马，却是面目模糊。

即便不考虑“盒马究竟是谁”这种哲学问题，50%的线上占比虽能让盒马领先于时代，却依旧不能在短期内帮盒马解决盈亏平衡的问题，向商超学习，新的问题接踵而至：传统商超历时数十年打造的那一套精细化管理方式，互联网出身、急切渴望盈利的盒马，能接受可能是漫长高昂的时间成本吗？

1月初，侯毅发了一封内部信，指出盒马的目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。另外，制定与此相适应的盒马内部组织机制和薪酬福利机制，暂时“勒紧裤腰带”。

一位接近盒马人士向字母榜表示，从去年年底开始，能明显感受到公司对成本、毛利率的要求更严格。

“以前盒马更像一家烧钱的互联网公司，注重流量、营业额，但当盒马从阿里内环业务变成一环业务，要自负盈亏，以前那种纯流量的经营策略肯定会被放弃。”上述人士表示，“盒马现在更像一家经营型的企业，注重成本和利润。

2020年3月，盒马新成立了3R事业部（3R=Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat），目的是通过差异化商品与传统大卖场拉开差距。

大型商超通过烘焙食品吸引客流已有成功经验，山姆超市的瑞士卷、麻薯就成为门店的流量密码，甚至养活了一众代购。烘焙、餐饮等加工型产品，相对于标品的另一优势是，价格更不透明、溢价和毛利率更高。

字母榜获悉，盒马在今年的业务规划中，就计划提升3R业务的营收额占比，以提升利润。

另一位盒马人士表示，盒马在很多环节还有可以提高经营水平之处，今年主要会做精益管理、控制损耗。

但要真正做到精细化管理并不容易。曾任高鑫零售集团财务总监吴泾清表示，“大润发是一家以战略上定位于低成本的企业，这也是大卖场成功的关键”，对于零售业来说，成本控制的重要性敢说第二，没有其他的敢说第一。

盒马能否从流量式管理模式进入精细化管理模式，依旧需要打个问号。

C

正如侯毅所言，“做零售嘛，就是抄来抄去，互相借鉴，人家好的干嘛我不学呢”，不光是在渠道层面，在商业模式和业态上，曾经一度领先于行业的盒马，也早已开始向其他商业体学习，mini店便是最好的例子。

2018年底，永辉开始试水永辉mini，把大店小店化，mini便是接近家门口的店。按照永辉后来的说法，永辉超市是“大店”＋“小店”、“到店”＋“到家”的业务模式，即mini店与Bravo店形成业态互补、有机填补现有区域空白的业务模式。

而最早以盒马鲜生标准店为主的盒马，在2019年，也走上了增加开店密度、降低开店门槛的道路，开始尝试前置仓模式的盒马小站和小店模式的盒马mini。

不过在次年3月，侯毅叫停了离电商模式更近的盒马小站，“我们认为盒马mini才是生鲜电商的终极目标，因为他能开得更广，快开放更得深。”盒马mini被作为盒马鲜生店之后的另一种新零售形式。

2020年下半年，盒马对标Costco 和山姆，推出盒马X会员店。盒马已经离那个2016年横空出世的、敢为行业之先的盒马渐行渐远。而跟上同行们的脚步、向同行们学习，也让盒马承担了不少试错成本。

“盒马一直以来的风格就是不断启动新项目，运营不利后会放弃。自负盈亏带来的影响可能是，启动新项目会更加谨慎，关停有问题的项目，会更加果断。”上述接近盒马人士猜测。

盒马方面向字母榜表示，目前盒马的主要业态就是“3+1”，“3”是盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里，盒马生鲜奥莱主要是作为这三大业态的补充，减少浪费，强化供应链效率。

摇摆了近6年的盒马似乎暂时想清楚了，但距离整体盈利，盒马还有相当长的距离要走。自负盈亏任务当头，尚难盈利的盒马就不得不走上独立融资的道路。

按照彭博社的报道，盒马将考虑以100亿美元估值进行融资。但在眼下这个互联网行业的黑铁时代，融资的难度可想而知。

3月16日收盘时，永辉超市市值为382.97亿元，去年前三季度，永辉超市营收为698.35亿元，归属于母公司股东的净亏损为21.79亿元；高鑫零售市值为287.15亿港元，去年二季度和三季度总营收为415.34亿元，净利润为1.12亿元。

另外，据前瞻经济学人统计，永辉超市包括大型门店、mini店共有1066家门店，总经营面积超800万平方米；高鑫零售共有565家门店，总经营面积为1368万平方米。

盒马此前曾表示，12月盒马将迎来开店潮，2021年底，盒马鲜生门店数将突破300家。即便算上其他业态，盒马的门店数、经营面积恐怕也不会超过永辉超市、高鑫零售，至少不会超过太多。对比来看，100亿美元的估值对眼下的资本市场和此时的盒马，都不算太便宜。

2019年，侯毅曾被媒体问到新零售风头是不是在走下坡路了？“没有啊，为什么走下坡路呢。只要盒马能够做成功，新零售就是成功的。”现在，侯毅需要做的就是，证明盒马能够成功。

参考资料：

1、《盒马首次公布盈利数据：线上订单超60%》，2018年9月，餐饮老板内参

2、《盒马侯毅5年“反思”：从阿里内环跑向一环 仍不看好前置仓》，2021年12月，《中国经营报》

3、《盒马加快发展步伐盒马mini或成为第二个新零售模式》，2020年3月，环球tech

4、《盒马开业三年首次关店》，2019年4月，联商网

5、《盒马继续狂奔，侯毅却说主角不是“盒马鲜生”》，2020年3月，虎嗅

关键词： 永辉超市 自负盈亏 高鑫零售

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